Vaikka pelillistäminen on vielä kokeiluasteella oleva strategia, tutkimusyhtiö Gartner ennustaa, että 70% maailman johtavista yrityksistä kokeilee pelillistämistä 2014 mennessä. Pelillistämistä hyödyntävät jo monet suuryritykset kuten Adobe, Microsoft, Dell, Samsung, Siemens, Cisco ja IBM. Pelillistämisen potentiaali on valtava, ja sen mahdollisuuksia kannattaa yrittää ymmärtää. Itseäni kiinnostaa erityisesti se, miten pelimekaniikkaa voi hyödyntää sosiaalisessa intranetissä ja miten sen avulla voidaan kannustaa ihmisiä vuorovaikutukseen, jakamiseen ja yhteistyöhön.
Pelillistäminen muuttaa toimintakulttuurin
Peli voidaan määritellä keinotekoiseksi tavoitteeksi, jota kohti ihmiset saadaan pyrkimään suurta vaivaa näkien. Päällimmäisenä pelillistämisestä tulevat mieleen pistelasku, kunniamerkit (badges) ja tasot. Pelimerkit sinänsä ovat ehkä vähän hassuja ja tuskin motivoivat kovin monia tekemään työtään paremmin. Mutta toisaalta tuhannen euron seteli tai tutkintotodistuskin ovat vain paperia, joille on yhteisesti sovittu joku tietty arvo.Pelimerkkien tehtävä voikin olla symboloida sosiaalista pääomaa, tuoda näkyväksi ja mitattavaksi työn etenemistä ja tuoda tunnustusta yksilöiden ponnisteluista yhteisen hyvän eteen. Pelimerkit saavat arvonsa siitä, että ne liitetään asioihin, joita arvostamme oikeasti.
Työelämän vakiintuneet toimintamallit voi nähdä myös pelinä. Pelin säännöt valitettavan usein korostavat yksilösuoritusta ja niissä mitataan yksipuolisesti vain tuloksia. Sen sijaan jakamista ja auttamista ei töissä mitata eikä siitä usein saa minkäänlaista palkintoa. Päinvastoin jakaminen voi näyttäytyä riskinä, sillä joku muu voi käyttää omat ideat hyödykseen ja jopa itseä vastaan. Moni ajattelee, että aina ei kannata paljastaa korttejaan muille.
Älykäs organisaatio palkitsee jakamisesta
Jos olettaa, että sosiaalisessa intrassa alkaa tapahtua jakamista pelkästään ihmisten hyvän tahdon varassa, on todennäköistä, että tulee pettymään. Usein alussa vain muutama henkilö osallistuu (tunnetun internet-teorian mukaan verkossa 1% tuottaa sisällön, 9% osallistuu jakamalla, tykkäämällä ja kommentoimalla ja 90% vain kuluttaa). Yksipuolinen jakaminen, josta ei saa tunnustusta tai palkintoa, ei motivoi. Alkuinnostuksen jälkeen aktiivitkin väsyvät ja lyövät hanskat tiskiin. Sitten todetaan, että jakaminen oli ihan kiva idea, mutta ei toimi meillä käytännössä. Ei näin.Älykäs organisaatio palkitsee jakamisesta. Se ymmärtää, että ylivoimaisesti tehokkain tapa kasvattaa organisaation osaamista on lisätä jakamista ja ideoiden virtaavuutta sen sisällä. Se tunnistaa henkilöstön osaamisen yhdeksi tärkeimmäksi kilpailuvaltikseen ja on valmis panostamaan siihen. Tällainen toiminta on oppivan organisaation ytimessä ja tutkitusti tuottaa todellista liiketoiminnallista hyötyä.
Hienostuneempia pistelaskujärjestelmiä kannattaa kehitellä. Ihmiset kuitenkin löytävät systeemistä nopeasti sen porsaanreiät. Tässä esimerkki, jossa palkitaan jakamisesta, järjestämisestä ja vertaisten arvioimasta hyödystä:
Oma toiminta
[list style=”check”]- julkaisee dokumentin sosiaalisessa intrassa….. 10 pistettä
- lisää 1-4 avainsanaa………………………………… 3 pistettä
Muiden reaktiot
[list style=”check”]- 52 lukijaa………………………………………………..5 pistettä
- 7 tykkäystä………………………………………………7 pistettä
Yhteensä……………………………………………………….25 pistettä
Kun pisteitä ei anna algoritmi vaan muut työyhteisön jäsenet, niillä on todellista relevanssia. Ja kappas: tykkää -napin painamisesta voi olla yllättävän paljon iloa vastaanottajalle ja se voi heijastua ihan oikeisiin töihinkin.
Raha vai tarkoitus?
Pisteet voivat heijastua myös tilipussiin. Kannustimista tärkein ei välttämättä kuitenkaan ole raha vaan työstä saatu tunnustus. Sillä, että ihmiset saadaan kokemaan työnsä merkitykselliseksi, on väliä. Paljon. Katso oheinen motivaatiotutkija Daniel Pinkin video:Koska sosiaalisessa intranetissä tunnustusta jaetaan läpinäkyvästi koko työyhteisön silmien edessä (esim. tykkäykset), sillä on suurempi merkitys, kuin jos sitä saisi kahdenkesken. Vähän samasta asiasta on kyse palkitsemisrituaaleissa, joissa palkinnon saaja kutsutaan yleisöstä lavalle kaikkien eteen. Tunnustus tuntuu sitä todellisemmalta, mitä julkisempi se on ja mitä useampi silmäpari sen näkee. Siinä tulostaulujen hyöty lyhykäisyydessään.
Tee jakamisesta kannattavaa
Pelillistämiseen soveltuvat moottorit ovat kehittymässä kovaa vauhtia. Sekä Intranet 2.0 että Campus 2.0 -ratkaisuihin voidaan liittää pelillistämistä eri tavoin. Niissä kunkin henkilön profiilista näkee suoraan, mitä he ovat kontribuoineet, miten aktiivisesti he ovat osallistuneet keskusteluihin (kommentit), ja kuinka moni on hyötynyt heidän jakamistaan ideoista ja resursseista (tykkäykset). Tämän lisäksi voidaan määritellä erilaisia ”kunniamerkkejä”, joita myönnetään sitä mukaa kuin käyttäjät kommentoivat, kirjoittavat statuspäivityksiä, julkaisevat blogiartikkeleita tms. Ominaisuuksien määrä kasvaa sitä myötä kuin moottorit kehittyvät.Itseäni kiinnostavat enemmän kollaboratioon kuin perinteiseen yksilökilpailuun kannustavat pelillistämisstrategiat. Tällaista lähestymistapaa ehdottaa myös Gartner, joka uskoo, että 80% ensimmäisistä pelillistämiskokeiluista epäonnistuu huonon suunnittelun vuoksi. Syynä on se, että liian moni organisaatio soveltaa pelillistämistä liian suoraviivaisesti, esimerkiksi vain lisäämällä vähän pistelaskua olemassaolevien toimintamallien päälle.
Kuten sanoin, pelillistämisen näkyvin osa, eli pisteet, merkit ja tulostaulut ovat vain pintaa. Tärkeintä on ajattelu taustalla, eli millaista toimintaa pelimekaniikalla pyritään tukemaan. Jos haluaa oikeasti sitoutuneita (engaged) työntekijöitä, on ymmärrettävä, mikä heitä aidosti motivoi. Tuskin mikään hassu virtuaalinen badge itsessään.
Pelisäännöillä voidaan muovata toimintakulttuuria. Tietyillä säännöillä jakaminen ei kannata ja toisilla se kannattaa. Ihmiset tulisi saada kilpailemaan siitä, kuka jakaa eniten, ei siitä, kuka pitää itsellään eniten. Älykäs yritys ei patoa ideoiden virtaa vaan tukee sitä.